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供应链专题公开课

SPECIAL OPEN COURSE ON SUPPLY CHAIN

打造短交期、高柔性、低成本的集成供应链 ISC
发布日期:2023-10-31
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课程背景 

市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短,使得市场需求不再均衡。小批 量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多, 已经成为困扰企业交付、成本 、品质的突出问题。 销售好不容易拿回来了订单,供应链却交货困难:

   L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁、库存积压、呆死料的困惑。

   小批量、多品种、插单不断,生产&供应商陷入整天救火的恶性循环。

   设计变更、无时无处不在的各类问题及质量风险。

供应链管理差,已经变成中国企业由小变大、或由大变强的最大障碍。 

原华为集成供应链(ISC)变革组成员周老师,结合华为供应链的成功实践、运用 20多年的实战经验,与您一起探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成 本、品质等核心竞争能力”,包括: 

1、预测是不准的。关键是:如何制定制定在客户订单周期内,对需求进行快速反 应的策略与方法。 

2、如何优化整条供应链(供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户)的库 存结构,实现在大幅降低整条链的库存与呆滞的同时、大幅缩短供应周期。 

3、可执行的销售预测与需求确定(S&OP)方法。 

4、如何优化计划体系,缩短供应周期、降低库存、提升齐套交付能力。 

➢ 如何编制生产均衡、形成批量的主生产计划,提升生产效率与供应柔性。 

➢ 如何编制准确的物料预测与备料计划、缩短采购周期、降低库存与呆滞。 

5、如何进行强采购体系建设、保证齐套交付、降低采购成本、库存成本和呆滞。 

6、初步学习与掌握:打造“以客户为导向、快速反应,能满足小批量、多品种、 预测不准、订单周期短、订单变化大市场环境下的集成供应平台”: 

➢ 建立计划、销售、生产交互机制,提升产品交付能力、降低库存&呆滞 

➢ 建立计划、采购、供应商交互机制,提升物料交付能力、降低库存&呆滞 

课程基于华为集成供应链(ISC)的成功实践,强调用整条供应链上最小的库存, 使大多数原材料、成品的交付周期趋近于零。其极实用!老师实践经验丰富,所讲均 能落地。 

课程收益

权威实战导师 

    原华为集成供应链(ISC)变革组成员周老师,结合华为供应链的成功实践、运用 20多年的实战经验、并通过大量成功企业的实际案例,深入浅出、化繁为简地解读世 界级供应链管理体系建设及实操经验。 课程注重学以致用,注重实战性、操作性、以及可落地性。 

大量案例讲解 

     DELL、宝洁、PhilipsATL、松下、美的、方太、京信通信、星源材质、易事 特、联合光电、大疆创新、嘉士利、仙乐健康、日丰管业、晟通科技等等。

一个对标评估

     对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》,评估自己公司供应链主要环 节(供应链策略、订单管理、需求确定、供应计划、生产计划、物料计划、采购管 理)的管理水平、找到差距、确定主要改进点。 

二类实战练习

    现场传授保交付、降库存实战方法与工具: 

    收集参训公司的实际数据(成品数据、原材料数据)进行模拟实战练习,使学员 初步掌握集成供应链降本增效主要方法和原理,实现学以致用。 

    练习1:《需求的确定&产销协同集成解决方案》 

    1.1 产品分类&客户分类 

    1.2 可执行的销售预测制定方法

    1.3 可执行的销售与运作计划(S&OP)方法 

    1.4 制定差异化的供应策略与库存策略,实现保交付、降库存、减少呆滞 

    1.5 产销协同&客户协同方,缩短80%的成品交付周期趋近于零。 

    1.6 制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系 

    练习2:《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》 

    2.1 物料分类 

    2.2 优化库存结构 

    2.3 差异化的物料预测&物料计划制定方法 

    2.4 差异化的供应商备货数量确定方法

    2.5 供应商协同(JIT/VMI),使80%的物料交付周期趋近于零。 

    2.6 建立适时的物控体系 

三个对标讨论 

    对照参训公司提出的《需求与订单问题》、《成品&物料交付问题》、《库存与呆滞问 题》、《采购与供应商问题》、《生产问题》、《营运成本问题》等,运用集成供应链方法 论,带领学员探讨在小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大的市场环 境下的差距及最佳改善方案。 

    对标讨论1成品交付。重点:对于不同类别的产品,规划并制定在客户订单周期 内,对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。 

    对标讨论2物料交付。重点:如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的 物料交付问题。 

    对标讨论3运营成本。重点:如何通过优化整条供应链(供应商、原材料、半成 品、成品、经销商或客户)的运作,降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。

重要经验介绍: 

同样的方法论,为什么华为集成供应链(ISC)优化能够获得成功,而其他公司却 很难? 

课程时间2天,6小时/天(也可以21晚) 

课程对象:公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等 

课程风格: 从降本增效的角度出发,对标学习世界级供应链管理体系。 使学员在对标学习中清晰自我定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、制定供 应链降本增效的改进路标及解决方案。

课程方式系统讲解集成供应链管理体系+案例讲解+分组研讨+问答互动+模拟练习+提炼总 结等多种方式结合。 


课程大纲 

第一部分:供应链管理&集成供应链(ISC)介绍 

模块一 :供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战  

要点:  

       1.1 供应链管理的底层逻辑 

       1.2 供应链管理通常的三种运作模式

       1.3 供应链管理的核心要素 

       1.4 供应链效果不好关键领域存在的问题 

       1.5 供应链优化的常见误区 

       1.6 利润导向&客户导向双轮驱动 

       1.7 供应链优化思路与框架

       案例讲解:松下、美的、方太、京信通信、易事特、日丰管业 

       解读 1:如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考,而是今天学欧 美、明天学日本、后天学华为,最终必然迷失方向。 


模块二 :什么是集成供应链(Integrated Supply Chain)  

要点:  

       2.1 企业供应链典型的 3 个层次与水平 

       2.2 供应链运作参考模型 SCOR 

       2.3 SCOR 模型定义的三种标准运作模式 

       2.4 什么是集成供应链(ISC)  

       2.5 供需匹配是供应链运作的“主旋律” 

       2.6 新型的伙伴关系(六个供应链协同) 

       2.7 实现需求为导向是打造集成供应链(ISC)的关键 2.8 集成供应链(ISC)业务架构和系统雏形 


模块三:供应链为什么要集成运作  

要点:  

       3.1 不确定性是一个令人讨厌的幽灵 

       3.2 端到端的供应链有多复杂 

       3.3 打破部门职能间的“墙”并协同起来 

       3.4 集成供应链上优势不容易复制,是形成核心能力的好地方 

       解读 2:未来企业间的竞争,再也不是单一企业的竞争,而是供应链和供应链的竞争。 


模块四:案例-华为集成供应链(ISC)实践与经验介绍  

要点:  

       4.1 华为供应链改进历程(从 1999 年 → )

       4.2 华为供应链成熟程度评估

       4.3 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例 

       4.4 循序渐进的四个步骤、五大阶段 

       4.5 摆脱对销售需求准确性的依赖,是华为 ISC 项目的核心 

       4.6 基于 SCOR,实现端到端的全流程贯通

       4.7 华为集成供应链的改造效果

       对标评估:对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》,评估自己公司供应 链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。 

       经验介绍:同样的方法论,为什么华为 ISC 能够获得成功,而其他公司却很难? 


第二部分:建立计划、销售、客户交互机制,提升产品交付能力 

模块五 :架构供应链-分析与寻找供应链的核心改进点  

要点:  

       5.1 确定供应链的核心改进点

       5.2 方案设计的主要原则 

       5.3 集成供应链(ISC)方法论框架与模型 

模块六:差异化的供应策略&库存策略  

要点:  

       6.1 客户分类、产品分类 

       6.2 差异化的供应策略、优化库存结构(库存策略) 

       6.3 如何从保障交付、降低库存二个维度,优化库存结构 

       ➢ 如何大幅缩短 80%的成品(或物料)的供应周期 

       ➢ 如何将 80%的成品(或物料)的库存降到最低 

       案例讲解:大疆创新、日丰管业、嘉士利 

       练习 1.1:制定差异化的供应策略&优化库存结构,实现保交付、降库存、减少呆滞. 

模块七 :可执行的销售预测方法  

要点: 

       7.1为什么要有销售预测 

       7.2销售预测的前提条件 

       7.3 销售预测、销售目标、销售计划的区别 

       7.4 常见的销售预测制定方法及可执行性分析  

       7.5 基于供应策略和库存策略的、可执行的销售预测制定方法 

       7.6 销售预测人员如何设置 7.7 销售预测的准确性如何衡量 

       7.8 谁为销售预测的结果负责?如何负责? 

       案例讲解:星源材质、酷派、晟通科技、日丰管业 

       练习 1.2:可执行的销售预测制定方法

模块八 :需求的确定与产销协同(S&OP)  

要点:  

        8.1 什么是 S&OP 

        8.2 为什么要有 S&OP(带来的好处…)

        8.3 S&OP 的通用流程与适用性分析 

        8.4 S&OP 的主要目标:减少对预测准确性的依赖  

        8.5 S&OP 的策略、方法与规则 

        8.6 可执行的需求的确定与产销协同(S&OP)方法 

        案例讲解:DELL、宝洁、Philips、ATL  

        练习 1.3:可执行的销售与运作计划(S&OP)方法 6

模块九:建立计划、销售、生产交互机制,提升产品交付能力  

要点:  

        9.1 不要为订单驱动(MTO)所迷惑 

        9.2 打破计划、销售、生产之间的分割状态 

        9.3 优化库存结构,是摆脱预测准确性依赖的关键 

        9.4 如何准确地制定供应计划与安全库存计划 

        9.5 如何制定生产均衡、形成批量的主生产计划 

        9.6 S&OP 指导下的五级计划运营体系

        9.7 建立适时的物控体系 

        9.8 建立计划、销售、生产交互机制,提升产品交付能力 

        练习 1.4:制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系 

        案例讲解:易事特、方太、日丰  

        对标讨论 1:对于不同类别的产品,规划并制定在客户订单周期内,对需求进行快速反 应的、成本最低的策略与方法。 


第三部分:建立计划、采购、供应商交互机制,提升物料交付能力 

模块十 :可执行的物料预测&计划方法  

要点:  

       10.1 物料预测&计划的底层逻辑 

       10.2 物料分类:将基本需求与变动需求相分离

       10.3 统计预测与需求计划相结合 

       10.4 关键:如何在物料预测不准的情况下,制定准确的备料计划 

       10.5 建立适时的物控体系,是保证物料健康运作的关键 

       10.6 物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI 流程框架 

       10.7 大规模定制、伴随小批量、多批次的物料供应解决方案 

              ➢ 如何解决 L/T 不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料供应问题 

              ➢ 如何做到及时交付,减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本 

       10.8 建立计划、采购、供应商交互机制,提升物料交付能力 

模块十一 :供应商协同(JIT/VMI)之集成解决方案  

要点: 

        11.1 什么是采购技术 

        11.2 什么是供应商协同(JIT/VMI) 

        11.3 如何将 80%以上的物料实施供应商协同(JIT/VMI)

        11.4 供应商协同(JIT/VMI)实施的方法/路径 11.5 采购技术&供应商协同之集成解决方案 

        案例讲解:方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。 

        练习 2:物料预测、供应商协同(JIT/VMI)之集成解决方案 

        对标讨论 2:如何解决 L/T 不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。

第四部分:配置&集成供应链、无缝衔接 IT 系统 

模块十二:配置&集成供应链  

要点:  

       12.1 打破供应商、公司、客户之间的分割状态 

       12.2 根据客户及产品类型配置其差异化的供应链 

       12.3 集成供应链优化与实施的方法、步骤 

       12.4 集成供应链蓝图 

       12.5 先理顺供应链、再进行信息化,切忌盲目跟风和本末倒置。  

模块十三 :无缝衔接 IT 系统  

要点: 

       13.1 信息化建设的前提与路径

       13.2 典型的流程&IT 系统架构 

       13.3 集成供应链信息流模型 

       13.4 未来的供应链模式(数字化集成供应链) 

       对标讨论 3(供应链营运):如何通过优化整条供应链(供应商、原材料、半成品、成 品、经销商或客户)的库存结构,降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。

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